傳統企業在數位轉型過程中，常因缺乏資源、結果難以預測以及商業案例不明確而裹足不前。本文提出從數位化工作場所著手，逐步轉型，並以輪胎製造業和醫療保健業為例，說明如何利用科技創新商業模式。數位轉型並非僅是技術升級，更需要企業文化和思維模式的轉變。Gemba Walk 等最佳實務能協助企業瞭解客戶需求並最佳化流程。制定以人為本的變革計畫，並將安全性內嵌於每個環節，才能確保轉型成功。
第3章 數位轉型的現實世界
傳統企業（earth-born companies）如何開始轉型為現代企業，利用可擴充套件的雲端原生技術、敏捷框架和DevOps？現代企業面臨哪些業務挑戰？企業架構（EA）如何解決這些挑戰？在本章中，我們將探討這些挑戰和企業必須採取的步驟，以採用新的目標營運模式和實行轉型計畫。我們將研究如何將組織轉型為微型企業，並將架構規則應用於新的數位系統。轉型意味著改變，而改變必然伴隨著風險；因此，我們也將在本章中討論風險管理。
傳統企業的挑戰
我第一次聽到「傳統企業」（earth-born enterprise）這個詞是在一次會議上。起初，我以為它指的是公司的永續發展計畫，但後來我意識到它的含義不同。傳統企業是指那些開始向雲端轉型的傳統公司。它們已經成為「傳統移民」（earth-born migrants）。我非常喜歡這個比喻，因此決定使用它來指出這些傳統公司在向雲端遷移時面臨的挑戰，或者說，在數位轉型過程中面臨的挑戰。
數位轉型的本質
再次強調，數位轉型不僅僅是關於技術或雲端。這些只是工具。企業本身必須轉型，必須改變。改變伴隨著阻礙、挫折、錯誤和持續改進。請注意，我們沒有提到「失敗」這個詞。除非企業完全停止改變，否則沒有所謂的失敗。當企業失敗並且一旦停止改變和轉型，它將永遠無法還原。
現代企業的數位轉型實踐
在轉型過程中，企業需要採取一些最佳實踐。首先，必須瞭解企業的文化是否允許改變，或者是否存在阻礙改變的思維模式。其次，需要制定一個以人為本的變革計畫，因為改變是由人推動的，他們必須接受和擁抱改變。此外，「出外實踐」（get out and play）也是一個重要的實踐。這意味著不要孤立地開展企業架構工作，而是要走出辦公室，瞭解一線的工作情況。
實踐Gemba Walk
Taiichi Ohno發明的Gemba Walk是一個簡單而有效的最佳實踐。企業架構師應該進行Gemba Walk，親自到需要改進的工作現場，瞭解工作是如何完成的，並詢問為什麼這樣做。這樣可以定義與客戶之聲（VoC）的關聯：
- 目前的工作方式是否保證滿足客戶的需求和要求？
- 流程是否能夠產生我們在規劃和設計階段所定義的預期結果？
- 如果沒有，哪些方面可以改進？
與員工溝通，建立原型，並在模擬環境中測試，這是一個持續的過程，以為客戶提供最佳價值。這對於傳統組織來說是一個強烈且密集的過程，尤其是那些正在向現代、數位化、快速變化的世界轉型的「傳統移民」。
重點回顧
- 數位轉型不僅是技術問題，更是企業文化和思維模式的轉變。
- 企業需要制定以人為本的變革計畫，並採取最佳實踐，如Gemba Walk，以瞭解客戶需求和改進工作流程。
- 風險管理是數位轉型過程中的重要一環。
在接下來的章節中，我們將更深入地探討企業自身的轉型，並研究如何將組織轉型為微型企業，以及如何應用架構規則於新的數位系統。
傳統企業的數位轉型挑戰
傳統企業面臨的最大挑戰是保持變革的活力和動能。首先，我們需要了解什麼是傳統企業。傳統企業的特徵不在於其生產的產品，而在於其企業心態。他們認為自己永遠保持著市場相關性，這其實是他們最大的限制因素。這種心態通常源於缺乏戰略視野，以及對自己提供的獨特產品或服務的堅定信念。或者，由於企業在市場中佔有強勢地位。然而，這些因素都不能保證企業永遠保持市場相關性，他們最終都會面臨變革，通常意味著商業模式的改變。
轉型的案例：輪胎製造業
在第二章中，我們討論了輪胎的製造。這是一個傳統產業轉型的典型例子。COVID-19疫情加速了這個產業的轉型。由於人們出行減少，汽車里程數下降，對新輪胎的需求也減少了。企業重新設計了商業模式，推出了根據訂閱制的服務，透過應用程式和車輛追蹤技術提供服務。在舊有的模式中，資料是在輪胎更換時收集的，而現在可以持續收集資料，告訴製造商輪胎在何種條件下表現最佳或磨損最快。這是賽車場上的創新技術被應用到消費市場的例子。訂閱制的加入使產品對客戶更具吸引力。
業務模式與技術支援
商業模式本身與技術無直接關係，而是由技術提供支援。但改變商業模式需要戰略性的視野。下一步是企業架構師將新的商業模式納入，並建立支援該模式的架構。
另一個轉型的案例：醫療保健
另一個影響每個人生活的產業是醫療保健。這是一個非常傳統的商業模式。人們生病後需要醫療幫助來解決健康問題。醫生為此獲得報酬，當然這背後還有複雜的保險系統來處理報銷問題。毫無疑問，醫療保健也需要轉型。這裡有另一個重要的驅動因素：全球醫療保健系統如果不實施變革，將會對很多人造成影響。簡單來說，我們這些客戶或病人已經無法負擔現有的醫療費用。主要原因是世界人口不斷增長，同時也在老齡化。我們沒有足夠的人手來照顧這個日益增長和老齡化的人口。因此，醫療保健成為了那些積極尋求技術支援以改善治療和護理的行業之一。然而，如果說有哪個行業在採用技術方面比較遲緩，那就是醫療保健。醫生和護士希望能夠看到和感受到病人，他們並不是為了坐在螢幕前按按鈕而成為醫療專業人員的。
為什麼轉型難以實作？
每個行業遲早都需要進行轉型。那麼，為什麼轉型難以實作呢？主要有三個原因：
- 缺乏資源，尤其是缺乏熟練的資源：我們將在後面的章節中詳細討論這個問題。
- 結果不可預測，或預測結果不受信任：我們對轉型能帶來什麼是一個很好的問題。但這往往更多地是一種藉口，用來尋找不開始轉型的理由。
- 商業案例沒有被充分證明：問題在於商業案例通常只關注金錢。但一個好的商業案例包含的遠不止財務方面的內容。我們是否更好地幫助了我們的客戶？我們可能需要投資於改善服務，這些服務並不能直接轉化為更多的利潤，但能讓客戶更滿意。最終，這肯定會轉化為收入和利潤。
克服挑戰
我們可以透過制定清晰的戰略，一步一步地推進來克服這些挑戰。在接下來的章節中，我們將探討應該按照什麼順序採取這些步驟。令人驚訝的是，這一切都從工作場所開始。
數位轉型的第一步：工作場所數位化
將一個傳統的、根深蒂固的企業轉變為數位就緒的企業並不是一件容易的事。但是，只要我們不試圖同時做所有的事情，這是絕對可行的。開始這場變革有一些基本的規則，首先最重要的規則是：利用小步驟的力量。這是一個陳詞濫調，但最簡單的一步是數位化工作場所。
數位化工作場所的好處
有人可能會問，數位化工作場所與客戶體驗、業務價值有什麼關係？當我們讓工作場所數位化時，對客戶有什麼好處？答案是，這樣做的好處很多。當我們讓工作場所數位化時，我們可以提高員工的工作效率，讓他們能夠更好地為客戶服務。同時，這也是向數位轉型邁出的第一步，為進一步的創新和變革奠定了基礎。
圖表翻譯：
此圖示展示了傳統企業向數位化企業轉型的過程。主要步驟包括：
- 評估現有商業模式：瞭解目前的運作方式和市場定位。
- 制定數位轉型戰略：根據評估結果，制定清晰的轉型計劃。
- 數位化工作場所：從工作場所的數位化開始，提升員工的工作效率。
- 創新商業模式：利用技術創新現有的商業模式，提高客戶滿意度。
- 持續監控與調整：不斷評估轉型的進展，並根據需要進行調整。
圖表翻譯： 此圖示呈現了傳統企業向數位化企業轉型的關鍵步驟。首先，需要評估現有的商業模式，以瞭解目前的運作方式和市場定位。接著，制定清晰的數位轉型戰略，根據評估結果規劃未來的發展方向。然後，從數位化工作場所開始，提升員工的工作效率，為進一步的創新奠定基礎。再者，利用技術創新現有的商業模式，提高客戶滿意度和業務價值。最後，持續監控轉型的進展，並根據需要進行調整，以確保轉型的成功。
數位轉型中的SaaS化與訂閱經濟
工作場所體驗的重要性
在數位轉型的過程中，工作場所體驗扮演著至關重要的角色。一個良好的工作環境能夠提升員工的工作效率和滿意度，進而改善客戶服務的品質。微軟和蘋果等公司透過整合服務到工作場所，讓使用者可以在不同裝置上無縫地工作於同一份檔案，展現了工作場所數位化的重要性。
從傳統軟體銷售到SaaS模式的轉變
回想第一台個人電腦的體驗，通常伴隨著安裝軟體、輸入授權碼等繁瑣步驟。微軟改變了這一模式，轉向雲端軟體服務，提供持續更新和升級的服務，使用者只需支付月費即可使用。這種訂閱制模式為企業帶來了穩定的月收入，同時也鎖定了客戶。
圖表翻譯：此圖示展示了SaaS訂閱模式的基礎架構
訂閱制經濟的未來
訂閱制經濟是許多企業未來的發展方向。這種模式要求企業提供產品和服務，並透過數位工具支援客戶按需使用。客戶只需支付小額定期費用，即可享受「隨需應變」的服務。
實施SaaS化的挑戰
企業要成功轉型至SaaS模式，需要解決多項挑戰，包括：
- 業務功能範本：定義要作為服務提供給客戶的基本功能。
- 服務包裝與SLA範本：制定服務水平協定（SLA），明確客戶可期待的服務內容和條件。
- 安全政策：確保服務開發和佈署符合相關安全政策和法規要求。
- 身份和存取管理（IAM）：管理人員和系統對資源的存取許可權。
- 佈署政策：規範軟體在不同裝置上的佈署和管理流程。
- 監控和計量：對服務進行監測和計量，確保其執行正常且無錯誤。
- API定義：定義服務之間的通訊介面，確保系統間的整合。
內容解密：
- 業務功能範本是SaaS化的基礎，定義了企業向客戶提供的核心服務內容。
- 服務包裝與SLA範本確保企業能夠提供符合客戶預期的服務，並明確雙方權責。
- 安全政策是SaaS化的關鍵要素，確保服務的安全性和合規性。
- IAM管理著人員和系統對資源的存取，確保只有授權使用者能夠存取特定資源。
- 佈署政策規範了軟體在不同裝置上的佈署流程，確保一致性和安全性。
- 監控和計量對於SaaS服務至關重要，能夠即時發現並解決問題。
- API定義使得不同服務之間能夠順暢地進行資料交換和功能呼叫。
數位轉型中的企業架構與SaaS佈建模型
在數位轉型的過程中，企業需要具備多項關鍵能力，包括API管理、CI/CD、基礎設施即程式碼（Infrastructure as Code）、安全防護等，以確保能夠快速且安全地交付數位服務。
API管理與數位化溝通
在數位化的世界中，不同的應用程式需要透過API進行溝通。API定義了應用程式之間的互動介面，讓不同的系統能夠以相同的語言進行溝通。因此，API的定義至關重要。
程式碼範例：API定義
openapi: 3.0.0
info:
title: 客戶服務API
description: 提供客戶資料查詢與管理的API
version: 1.0.0
paths:
/customers:
get:
summary: 取得客戶列表
responses:
'200':
description: 成功取得客戶列表
content:
application/json:
schema:
type: array
items:
$ref: '#/components/schemas/Customer'
components:
schemas:
Customer:
type: object
properties:
id:
type: integer
description: 客戶ID
name:
type: string
description: 客戶名稱
內容解密：
此OpenAPI定義檔案描述了一個客戶服務API，提供了取得客戶列表的功能。主要包含以下元素：
info區段定義了API的基本資訊，包括標題、描述和版本。paths區段定義了API的端點，包括HTTP方法、摘要和回應格式。components/schemas區段定義了資料模型的結構，如Customer物件包含id和name屬性。- 這種結構化的API定義有助於開發人員理解和使用API，同時也便於自動化工具生成客戶端程式碼。
CI/CD與藍圖自動化
CI/CD是DevOps中的關鍵實踐，能夠加速軟體開發和佈署的速度。透過自動化的軟體管道，企業可以持續改進應用程式並快速佈署到生產環境。
圖表翻譯： 此圖表呈現了一個典型的CI/CD流程：
- 開發人員提交程式碼變更觸發CI/CD管道。
- 系統自動執行測試以驗證程式碼的正確性。
- 透過測試後，系統自動建置應用程式。
- 建置完成的應用程式被佈署到測試環境進行進一步驗證。
- 在測試環境透過驗證後，應用程式被佈署到生產環境。
SaaS佈建模型
在數位轉型的過程中，企業需要建立一個完整的SaaS佈建模型，包括身分識別與存取管理、服務層級管理、服務佈建、市場銷售和計費等關鍵組成部分。
數位轉型的步驟
要實作數位轉型，企業需要按照以下順序進行：
- 工作場所數位化：讓員工熟悉根據訂閱的服務和SaaS應用。
- 後端系統現代化：將企業的後端系統遷移到可擴充套件和敏捷的平台。
- 從舊系統轉型：將舊系統轉型為根據微服務的架構。
- 創新應用新技術：引入AI、機器人、區塊鏈等新技術。
- 持續創新：建立持續創新的能力，不斷推出新的服務。
安全性的內嵌
安全性不是一個獨立的部分，而是內嵌在數位轉型的每一個層面和技術中。企業必須在所有的技術、業務、服務和產品中預設安全性，否則將面臨嚴重的風險。
企業數位轉型的關鍵：企業架構的轉變
數位轉型對企業的影響是全面性的，從業務需求開始，但如果沒有堅實的數位基礎建設，企業就無法成功實作轉型。企業架構（EA）可以在這個過程中發揮指導作用，但我們需要有一個明確的計畫。
制定轉型計畫的第一步：目標營運模式（TOM）
這個計畫的第一步是定義目標營運模式（TOM）。在短期內，這是企業應該實作的第一個里程碑：設計和達成對TOM的共識。這涉及到的不僅僅是技術或工具，正如我們在前面的章節中已經得出的結論。TOM包括：
- 策略
- 對期望營運狀態的願景
- 流程
- 組織
內容解密：
- 策略：企業需要明確其數位轉型的策略，包括如何利用技術實作業務目標。
- 願景：對企業未來營運狀態的願景，這是企業轉型的方向。
- 流程：企業需要重新設計其業務流程，以適應數位轉型的需求。
- 組織：企業的組織結構和文化也需要進行調整，以支援數位轉型。
定義TOM意味著我們正在定義變革的路線圖和目標組織的藍圖。這是我們導航向新世界的。要能夠定義這個路線圖，我們首先需要了解我們目前的狀態，即目前的營運模式（CMO）。從那裡，我們可以規劃到達TOM的步驟。
規劃變革的基本步驟
外部驅動力：一切迫使企業改變的外部因素。通常，這些是經濟因素，例如市場條件的變化，包括客戶需求的變化。一個很好的例子是汽車產業：這個產業被迫放棄傳統的化石燃料發動機，轉而使用電動汽車。此外，地緣政治因素也可以在這裡發揮重要作用。企業需要了解並預測這些外部驅動力。
- 可以透過PESTLE分析來實作這一點：政治、經濟、社會、技術、法律和環境分析。
內部驅動力：你需要知道你從哪裡來，才能知道你可以去哪裡。這意味著你必須瞭解目前的營運模式（CMO）。企業架構師可以使用SWOT來捕捉CMO：優勢、劣勢、機會和威脅。一旦我們有了CMO，我們就可以定義我們的路線圖，走向期望的狀態或未來的營運模式（FMO）。
競爭分析：企業在與其他競爭公司的比較中處於什麼地位？不要侷限於主要、已知的競爭對手，還要確保在分析中捕捉到新創公司。新創公司不受傳統思維的限制，可以快速行動，很可能會破壞市場。
願景、文化和價值觀：轉型伴隨著變化，而變化不可避免地伴隨著文化的變化。如果一個組織具有非常層級化的結構，現在被解構並重新捆綁成微型企業或開始以DevOps團隊工作，放棄瀑布式專案，轉向敏捷工作，這將對人們的工作方式產生嚴重影響。
- 這就是為什麼從內部組織開始至關重要的原因。雖然這不是本文的範圍，但我們想提供改變組織的五個基本規則：
- 保持策略簡單易懂。
- 失敗並不是壞事，只要它們在早期被認可並「修復」。
- 利用小規模的力量；從最小可行產品開始。
- 確保企業中的每個人都理解變革的緊迫性。
- 管理階層不要自我隔離，而是要與員工打成一片。
- 這就是為什麼從內部組織開始至關重要的原因。雖然這不是本文的範圍，但我們想提供改變組織的五個基本規則：
我們的路線圖已經開始成形，識別出三個主要階段：
- 發起
- 採用
- 擴充套件
企業的三個層面
我們區分了企業的三個層面：
- 營運
- 策略
- 戰術
基本的架構如圖3-3所示。
@startuml
skinparam backgroundColor #FEFEFE
title 傳統企業數位轉型挑戰與策略
|開發者|
start
:提交程式碼;
:推送到 Git;
|CI 系統|
:觸發建置;
:執行單元測試;
:程式碼品質檢查;
if (測試通過?) then (是)
:建置容器映像;
:推送到 Registry;
else (否)
:通知開發者;
stop
endif
|CD 系統|
:部署到測試環境;
:執行整合測試;
if (驗證通過?) then (是)
:部署到生產環境;
:健康檢查;
:完成部署;
else (否)
:回滾變更;
endif
stop
@enduml圖表翻譯：
此圖示展示了企業的三個主要層面：營運、戰術和策略。營運層面關注日常業務運作，戰術層面涉及中期的計畫和執行，而策略層面則是企業的整體方向和目標。這三個層面是相互關聯和支援的，共同構成了企業的整體架構。
企業數位轉型的三層架構與未來營運模式（TOM）
在數位轉型的過程中，企業需要重新定義其營運模式，以達到更高的敏捷性與客戶親密度。以下將探討如何將企業架構分為三個層級，並進一步擴充套件為完整的未來營運模式（TOM）。
企業架構的三層級
- 營運層（Operational）：企業在此層級交付服務與產品，直接面對客戶，不僅限於交付，還包括支援服務。
- 合約層（Tactical）：為了實作交付與支援，企業需要透過合約來規範服務水準協定（SLA）。在微型企業（micro-enterprises）的架構下，企業內部單位之間以及與客戶之間都需要建立合約關係。此外，微型企業之間的合作也需要明確的API介面與績效指標協定。
- 治理層（Strategic）：在戰略層級上，企業需要建立治理架構，以確保整體策略的執行與控制。這包括制定政策、指導方針以及風險控制措施，同時也是企業架構（EA）實施的關鍵所在。
定義未來營運模式（TOM）的步驟
- 評估現況：評估企業現有的能力與所需的未來能力。
- 戰略目標：明確企業實施TOM後想要達到的目標。
- 戰術規劃：識別生態系統中的合作夥伴，並建立必要的合約或協定。
- 營運規劃：定義關鍵績效指標（KPI），並安排服務以滿足這些指標。
- 治理結構：建立簡單有效的治理結構，避免過度複雜化。
數位轉型的五大支柱
- 基礎設施：穩健的基礎設施是數位轉型的基礎。
- 應用與服務：企業需要現代化的應用與服務來支援業務運作。
- 創新：創新是推動企業持續發展的關鍵。
- 研究與開發：將創意轉化為最小可行產品（MVP），並進行測試。
- 人力資源：擁有正確技能的人才是成功的關鍵。
TOM 的組織矩陣
將五大支柱與企業的三層架構結合，可以形成一個完整的TOM組織矩陣，如圖3-5所示。這有助於確保各層級在不同支柱上的協調一致。
詳細的TOM藍圖
圖3-6展示了一個更詳細的TOM藍圖，涵蓋了從治理到營運層的所有組成部分，並強調了創新在各層級的重要性。
創新與數位轉型
創新不僅僅是技術的革新，更是關於人和創意。成功的數位轉型需要跨部門、跨組織的協作，並鼓勵客戶參與。
實施數位轉型的路線圖
- 啟動階段：從小規模開始，選擇一兩個團隊進行試點。
- 採用階段：在取得初步成功後，逐步擴大實施範圍。
- 擴充套件階段：將成功的經驗擴充套件到整個組織。
圖3-7展示了這一路線圖的時間規劃，將數位轉型的過程分為短期、中期與長期目標。
圖表翻譯：
此圖示呈現了數位轉型的階段規劃，從啟動到擴充套件，每個階段都有明確的目標和時間框架，有助於企業逐步實作數位轉型的願景。
