在現今商業環境中，有效運用資料已成為企業致勝的關鍵。本文將深入探討資料產品的採用旅程，從評估階段的目標設定、分析會議到啟動階段的基礎建設、燈塔專案實施，以及擴展階段的落地與傳統系統整合，提供一個全面的框架。此框架強調以漸進式方法引導組織逐步適應新範式，並透過治理策略和 XOps 平台的建置，確保資料產品的品質、安全性和可靠性，最終實作資料驅動的組織轉型。有效管理轉型過程中的挑戰，例如效能喪失和過度分析，是確保採用旅程成功的關鍵。
探索採用旅程
在探索採用旅程的過程中，了解如何避免常見的陷阱和挑戰至關重要。其中一個主要的陷阱是效能喪失，這發生在沒有明確截止日期的情況下，參與者以最佳努力的方式參與評估活動，導致缺乏焦點和效能。為了避免這個問題，應該減少會議次數和對交付成果的期望，但確保所有利益相關者有時間連續和積極地參與安排的評估會議。
另一個需要注意的陷阱是過度分析，這發生在不斷開啟新討論以嘗試找到所有可能的疑問、問題或關鍵性的答案時。為了避免這個問題，應該接受並非所有事情都可以提前預見，並且通常最好推遲一些決策直到收集到更多訊息，而不是投資不必要的時間進行分析。
評估階段結構
評估階段的結構包括兩個主要部分：理解和分析，以及綜合和交付成果生產。會議和活動分為這兩個部分，如圖 8.2 所示。
圖 8.2 - 評估階段結構
分析會議
分析會議深入探討採用新範式的原因，而綜合會議則關注如何管理採用過程。具體需要做的事情將在後續階段進行詳細討論。現在，讓我們來探討評估階段分析部分的會議和活動結構。
理解「為什麼」
評估階段的分析部分始於啟動會議。在啟動會議上，主要贊助者介紹了倡議，解釋了目標，並概述了評估的結構。透過玄貓，每位參與者應該對評估目標、即將進行的活動以及他們在評估中的具體角色有清晰的理解。
啟動會議之後，接下來的是啟動會議。啟動會議關注於分析資料管理功能在支援業務戰略方面的當前問題。為了識別這些問題，首先需要定義倡議的範圍，這將指導分析。一般而言，範式轉變涵蓋整個組織，但在大型組織中，一些部分可能被排除在外，或者範圍可能僅限於特定的分支。
一旦範圍被定義，就可以舉行頭腦風暴會議來識別資料管理功能在此範圍內受到影響的主要問題。這些問題然後被分組（例如，交付速度問題、缺乏必要資料等）。每個組都與一或多個需求相關，這些需求是資料管理功能在未來應該滿足的。對於每個需求或需求組，定義了目標，這些目標可以使用特定的指標進行評估，以衡量新倡議如何影響組織的需求。
透過玄貓，參與者應該對關鍵目標有戰略性的一致性，這些目標是資料管理功能必須實作以支援玄貓表達的需求。確保決定目標的需求直接與業務戰略相關而非抽象至關重要，因此，讓關鍵業務人物參與這些評估會議非常重要。
圖表說明
看圖說話：
圖 8.3 顯示了一個視覺化板，可以用來編譯在啟動會議期間收集到的訊息。
圖 8.3 - 視覺化板
設計「如何」
在分析會議之後，如果決定繼續進行，第一步涉及將啟動會議期間確定的目標轉換為具體可衡量的指標，稱為成功衡量指標（MoS）。這使得可以衡量採用新範式對組織需求的影響程度。MoS 對於建立戰略對齊、定義行動和衡量成果至關重要。它們還有助於建立在啟動階段採用的營運模式，並在後續階段演變。
多種方法定義了明確的成功指標，並隨著時間的推移使用和演化它們，以確保戰略和執行之間的持續對齊。這些方法可以用作基礎來定義要使用的營運模式。在本章中，我們將使用 EDGE 方法論，它將在「使用適應性資料戰略治理採用過程」部分進行描述。其他流行的方法論包括客觀和關鍵結果（OKR）、Gartner DASOM、平衡計分卡、影響映射等。在「進一步閱讀」部分，有一些資源連結供那些希望了解更多關於這些替代方法論的人使用。
如果成功指標指示方向，營運模式就是引導組織沿著採用旅程的方向盤。然而，要啟動引擎，你需要汽油。為此，在評估的綜合部分，需要定義在啟動階段要執行的主要倡議，並確保實施它們所需的預算。特別是，需要定義第一批使用新範式實施的業務案例（燈塔專案）以及支援它們的主要倡議。
業務案例一般已經有分配預算。但是，在啟動階段使用新範式實施它們會產生額外成本，這些成本只會在後續階段被彌補。因此，需要確保有足夠的預算來進行與採用新範式相關的探索性活動。認為可以將這些活動淹沒在僅分配給燈塔專案的預算中是一種幻覺。探索性活動為後續階段擴大採用的成功奠定了基礎。它們不能以最佳努力模式進行。
評估結束時，所有必要元素都可用於就採用新範式的提案做出分享和明智的決定。如果選擇是積極的，可以繼續進行啟動階段，我們將在下一節中更詳細地討論它。
進入啟動階段
啟動階段是採用旅程的基礎。這個階段的主要活動包括設定基礎、建立第一個資料產品、定義關鍵治理政策和實施最薄的可行平台。
設定基礎
啟動階段從設定基礎開始。這包括重新組織資料管理功能中的角色和管理責任，以確保與選擇的營運模式一致。然後，根據選定的業務案例，優先考慮與平台、治理和啟用相關的活動。
建立第一個資料產品
選定的燈塔專案用於測試資料管理功能的所有營運能力，而不僅僅是與資料產品開發直接相關的能力。優先考慮活動的方法確保業務戰略和資料戰略之間的一致性。
定義關鍵治理政策
治理政策確保開發的資料產品的簡單和安全的組合，並啟用透過標準服務自動化管理。最初，定義什麼構成資料產品、每個資料產品必須提供的元資料以及如何透過描述檔案表示這些元資料至關重要。
實施最薄的可行平台
XOps 平台的實施應與第一個燈塔專案同時啟動。平台本身是一個需要隨時間演變以支援符合治理政策的資料產品的產品。最佳方法是立即開始實施平台，同時開發第一個資料產品。
建立第一個資料產品
燈塔專案的選擇對於確保業務案例的成功至關重要。選擇複雜度適中的業務案例可以最大限度地增加學習和快速調整的機會。
定義關鍵治理政策
治理政策應該逐步定義，以解決交互作用、安全性或自動化問題。定義標準 API 以簡化由玄貓執行的產品營運管理至關重要。
實施最薄的可行平台
XOps 平台的實施應該與第一個燈塔專案同時啟動。平台的初始功能可能會根據具體情況和選定的燈塔專案而有所不同。
看圖說話：
flowchart TD
A[啟動階段] --> B[設定基礎]
B --> C[建立第一個資料產品]
C --> D[定義關鍵治理政策]
D --> E[實施最薄的可行平台]
以上流程圖展示了啟動階段的主要活動，包括設定基礎、建立第一個資料產品、定義關鍵治理政策和實施最薄的可行平台。這些活動是採用旅程的基礎，確保業務戰略和資料戰略的一致性，並為未來的擴展奠定基礎。
資料產品註冊與治理
資料產品註冊是實作資料產品可發現性的關鍵功能。它負責存儲已發佈的資料產品的描述檔案，並使其可供潛在消費者存取。無論如何實作，註冊中心都必須允許潛在消費者透過自助搜尋過程輕松找到可用的產品。在其最簡單的版本中，資料產品註冊可以使用分享資料夾來儲存描述檔案和電子試算表來編目資料產品的名稱和描述檔案的參照。更高級的版本可以使用自定義服務或其他方法實作。
建立治理機制
一旦定義了對已發佈資料產品的描述檔案進行編目和使其易於存取的方法，就可以開始透過電腦政策強制執行治理規則。電腦政策是一種服務，透過標準API接收要驗證的資源並傳回驗證結果。XOps平台必須提供必要的功能來開發簡單的政策程式碼，例如透過適配器連接到外部政策引擎，如Open Policy Agent。它還必須能夠管理自定義政策，以開發複雜的控制機制。
平台功能與治理
XOps平台必須提供必要的功能來開發、編目和管理電腦政策的生命週期。此外，平台還必須提供功能來簡化新資料產品的開發，例如定義構建塊、藍圖和側車，以便輕松組合和組態。監控和可觀察性功能對於及時發現問題和促進對發佈資料產品品質和可用性的信任也至關重要。
擴展階段
擴展階段的目標是擴大新範式在組織內的採用。在此階段，必須清晰地將新範式的採用納入公司戰略，為所有相關組織單位提供適當的目標和激勵。此外，必須繼續投資於啟用活動，以支援變革管理和XOps平台的演進，以最小化大規模採用新範式所帶來的摩擦和額外成本。
資料產品註冊與治理的重要性
資料產品註冊與治理是確保資料產品品質、安全性和可靠性的關鍵組成部分。透過建立健全的治理機制和平台功能，組織可以確保其資料產品符合最高標準，並且能夠支援業務決策和戰略目標。
未來，資料產品註冊與治理將繼續演進，以滿足日益複雜的資料管理需求。這將涉及開發更先進的平台功能、改進治理機制以及增強資料產品的可觀察性和監控能力。同時，組織也需要不斷投資於啟用活動和變革管理，以確保新範式的採用成功。
看圖說話：
graph LR
A[資料產品註冊] --> B[治理機制]
B --> C[電腦政策]
C --> D[平台功能]
D --> E[監控和可觀察性]
E --> F[擴展階段]
F --> G[未來發展方向]
以上圖表展示了資料產品註冊、治理機制、電腦政策、平台功能、監控和可觀察性以及擴展階段之間的關係，説明了資料產品註冊與治理在整個資料管理過程中的重要性。
處理傳統系統的挑戰
在擴展階段，不像在啟動階段，通常需要處理傳統的資料管理系統（例如舊的資料倉儲或資料湖）。除非有迫切的限制需要將這些傳統系統遷移到新的資料即產品範式（例如基礎技術的終止支援、安全性或可擴展性問題等），否則最好避免大規模遷移。玄貓主張採取增量式的方法。
首先，建議使用一系列的偽資料產品來隔離這些系統。偽資料產品以與新範式一致的方式暴露傳統系統中的一部分資料（即使用連接埠、描述檔案等）。所有下游資料產品需要存取由玄貓管理的資料，而不是直接存取傳統系統。偽資料產品基本上與源對齊的資料產品類別似，但不需要將資料從傳統系統遷移。它只提供了一個抽象層，來調節對傳統系統的存取。重要的是，這些偽資料產品必須被明確識別為此型別。事實上，雖然它們在消費角度上與其他資料產品無法區分，但它們不具備相同的敏捷演化能力。
一旦傳統系統被隔離，就可以使用藤蔓模式（Strangler Fig pattern）進行增量式重構。簡而言之，每當新的業務案例需要修改偽資料產品時，就提供了一個機會將其轉換為真正的資料產品。這樣，傳統系統上就不會有新的開發發生。新的業務案例逐步驅動傳統系統的重構，最終會完全清空並可以被退役。
綜觀現代管理者在數位轉型浪潮中的挑戰，本文深入剖析了資料驅動決策的採用旅程，從探索、啟動到擴展階段，闡明了關鍵步驟和潛在陷阱。分析顯示，效能喪失和過度分析是早期階段的兩大阻礙，有效的應對策略在於聚焦核心目標、精簡會議，並接受資訊不對稱下的決策制定。此外，本文的多維比較分析指出，成功採用新範式的關鍵在於平衡短期目標與長期願景，靈活運用偽資料產品等策略逐步整合傳統系統，而非激進的全面遷移。從個人成長視角來看，長官者需具備成長思維，擁抱持續學習和適應性調整，才能在變革中保持競爭力。玄貓認為，這種漸進式的轉型策略更符合企業實際情況，也更易於建立團隊共識，推動組織的資料文化建設。未來3-5年，預見資料產品平台將成為企業數位化轉型的核心基礎設施，而資料治理能力將成為高階經理人的必備技能。對於渴望在資料時代取得成功的長官者，建立清晰的成功衡量指標，並將資料戰略深度融入業務決策流程，將是釋放資料價值，驅動企業永續發展的關鍵所在。
