群體認同感是人類演化過程中形成的本能反應，它影響著我們對內外群體成員的態度和行為。我們傾向於高估與他人的共識，並受社會證據影響，更容易相信被廣泛接受的觀點。此外，人們對風險和不確定性有著不同的偏好，傾向於選擇已知機率而非未知機率。預設效應和現狀偏見也影響著我們的決策，使我們傾向於選擇預設選項或維持現狀。這些心理因素交織在一起，塑造了我們的決策模式，理解這些效應有助於我們做出更理性的判斷。
假設共識
假設共識效應
你喜歡六十年代音樂還是八十年代音樂？你認為一般公眾如何回答此問題？大多數人傾向於將自己的偏好投射到他人身上：如果他們喜歡六十年代音樂，他們會自動假設大多數同齡人也喜歡六十年代音樂；反之亦然。八十年代音樂愛好者也會認為大多數人喜歡八十年代音樂。我們經常高估與他人的共識，相信所有人都像我們一樣思考和感受。這種謬誤稱為假設共識效應。
1977年，斯坦福心理學家李·羅斯（Lee Ross）發現了此現象。他製作了一塊寫著「Joe’s餐廳」標語牌並要求隨機選擇學生穿著它在校園裡走三十分鐘。他們還必須估計多少其他學生願意完成此任務。那些願意穿著標語牌的人認為大多數人（62%）也會同意；而那些拒絕的人則認為大多數人（67%）認為此任務太愚蠢而不願意完成。在兩種情況下，學生都認為自己處於受歡迎多數派。
假設共識效應在利益團體和政治派系中蓬勃發展，經常高估其事業受歡迎程度。顯而易見的一個例子是全球暖化問題：無論你認為此問題多嚴重，你可能都相信大多數人與你持相同觀點。同樣地，如果政治家對選舉充滿信心，那不僅僅是盲目樂觀：他們無法避免高估自己的受歡迎程度。
藝術家處境更糟：在99%的新專案中，他們期望取得比以往更大成功。個人例子：我相信我的小說《馬西莫·馬里尼》將取得巨大成功。至少與之前書籍同等好，我想；而那些書做得很好。但公眾持不同觀點：假設共識效應。
當然，商業世界也容易犯此類別錯誤。僅僅因為研發部門相信其產品吸引力，並不意味消費者也會如此認為。特別受影響的是由技術人員主導公司：發明者愛上其產品複雜功能並錯誤地認為消費者也會被吸引。
假設共識效應之所以有趣還有一個原因：如果別人不與我們持相同意見，我們將他們視為「異常」。羅斯實驗也證實了此點：穿著標語牌學生認為拒絕者傲慢且缺乏幽默感；而另一方則認為標語牌穿戴者愚蠢且愛出風頭。
社會證據與假設共識效應
你可能記得社會證據謬誤：一個想法越多人相信就越好。假設共識效應與之相同嗎？否：社會證據是進化生存策略。跟隨群眾比獨立行動更常救命：過去一百萬年中，跟隨群眾比獨立行動更常救命；假設共識效應則沒有外部影響參與。 儘管如此，它仍具有社會功能，因此進化沒有消除它：大腦不是設計來認識真理；而是目標留下盡可能多後代。 誰看起來勇敢且令人信服（感謝假設共識效應）創造積極印象、吸引不成比例資源、增加繁衍後代機會。 懷疑者則不那麼性感。
看圖說話：
此圖示展示了假設共識效應如何影響社會互動過程。從開始到結束的流程圖中，假設共識導致社會證據形成進化策略。 理解假設共識效應如何作用於社會互動過程， 有助於我們更好地認識不同觀點並避免僅根據自身偏見做出判斷。
歷史修正
歷史修正
溫斯頓·史密斯（Winston Smith），一名瘦弱、沉思、三十九歲辦公室職員， 工作於真理部（Ministry of Truth）。他的工作是更新舊報紙文章和檔案， 使其符合新發展。 他的工作至關重要。 修改過去創造完美無瑕印象， 幫助政府獲得絕對權力。 如喬治·奧威爾經典作品《1984》所見， 歷史誤導仍然存在。 它可能震驚您， 但有一點溫斯頓正在您腦海中潛伏， 甚至更糟： 而在奧威爾小說中， 他是勉強工作， 最終反抗系統， 但在您腦海中， 他是高效運作， 根據您願望和目標。 他永遠不會反抗您。 溫斯頓修改您記憶， 如此自然—甚至優雅— 您從未注意到他的工作。 溫斯頓默默可靠， 丟棄您舊錯誤觀點。 隨著它們消失， 您開始相信自己一直都是對的。 1973年， 美國政治科學家格雷戈裡·馬函式庫斯（Gregory Markus） 詢問三千人對爭議性政治問題意見， 如毒品合法化。 回答範圍從「完全同意」到「完全不同意」。 十年後， 他再次詢問相同問題， 並詢問他們十年前回答。 結果： 他們回憶起1973年的回答， 幾乎與現在觀點相同— 與原始回答相去甚遠。 玄貓避免任何尷尬證據， 顯示您錯誤。 這是聰明策略： 無論您多堅強， 承認錯誤都是情感困難任務。 但這荒謬。 難道我不該每次發現錯誤時歡呼嗎？ 畢竟， 承認錯誤確保您永遠不再犯相同錯誤， 實際上向前跨了一步。 但我不那麼看。 所以， 您腦海中沒有準確刻畫記憶嗎？ 當然不是！ 畢竟， 您可以回憶起與伴侶初次見面瞬間， 彷彿照片捕捉。 您可以回憶起2001年9月11日， 當您得知紐約恐怖攻擊時， 您所處位置。 您記得與誰交談及感受。 您對9/11記憶非常鮮明詳細。 心理學家稱其為「閃光燈記憶」： 它們感覺像照片般不可辯駁。 它們不是。 閃光燈記憶與普通回憶同樣有缺陷： 它們是重建產物。 認知科學先驅之一厄裡克·奈瑟（Ulric Neisser） 研究它： 1986年挑戰者號太空梭爆炸翌日， 他要求學生寫下反應文章。 三年後， 他再次存取他們。 不到7%的新資料與初始提交相關。 事實上， 50%的回憶錯誤兩三點， 25%甚至沒匹配單一細節。 奈瑟拿其中矛盾文章給其主人。 她回答：「我知道那是我的筆跡， 但我不會寫這篇文章。」 問題仍然存在： 為何閃光燈記憶感覺如此真實？ 目前尚不知曉。 可以安全假設： 您記憶的一半錯誤。 您記憶充滿不準確， 包括似乎完美閃光燈記憶。 對它們信仰可能無害— 甚至致命。 考慮廣泛使用目擊者證詞和警方排隊辨認罪犯。 完全信任此類別陳述而不進行其他調查是草率行為， 即使目擊者堅稱能輕易辨認嫌疑犯。
flowchart TD
A[開始] --> B[歷史修正]
B --> C[記憶修改]
C --> D[錯誤記憶]
D --> E[結束]
看圖說話：
此圖示展示了歷史修正如何影響記憶過程。從開始到結束流程圖中，歷史修正導致記憶修改進而形成錯誤記憶。 理解歷史修正如何作用於記憶過程, 有助於我們更好地認識記憶中的偏差並避免僅根據錯誤記憶做出判斷
群體認同的心理機制
群體歸屬與演化心理學
從小到大，許多人都有過這樣的經歷：家人在週日觀看滑雪比賽，為某個國家的選手加油。然而，為什麼我們會對某些群體產生強烈的認同感？這種現象背後的心理機制究竟是什麼？
演化心理學告訴我們，群體認同是人類在漫長演化過程中形成的重要行為模式之一。在古代，個體難以獨立生存，必須依賴群體的支援和保護。因此，群體成員之間的合作和互助成為生存的關鍵。隨著時間的推移，這種群體意識逐漸內化為人類的本能反應。
群體偏見與認同感
心理學家研究發現，群體偏見（in-group out-group bias）是一種普遍存在的現象。人們往往會根據一些微小的標準來區分「我們」和「他們」，例如出生地、工作場所或興趣愛好。這種區分會導致我們對自己群體成員更加友善，對外群體成員則持有偏見。
例如，英國心理學家亨利·塔傑菲爾（Henri Tajfel）進行了一項實驗，將陌生人隨機分配到不同的群體，並告訴他們這些群體是根據對某種藝術品的喜好來分類別的。結果顯示，即使這些人是隨機分配的，且對藝術品並不瞭解，他們仍然會對自己群體的成員更加友善。
群體認同的風險
然而，群體認同並非總是積極的。它可能導致我們對外群體成員產生刻板印象和偏見，進而影響我們的決策和行為。例如，在商業環境中，這種偏見可能導致組織盲點，使得團隊無法客觀地評估外部資訊和建議。
此外，群體認同還可能導致極端行為，例如為了保護自己的群體而犧牲個人利益，甚至是生命。這種現象在戰爭中尤為常見，因為「祖國」和「兄弟」等詞語強化了群體認同感。
風險與不確定性的區別
風險與不確定性的定義
在日常生活和商業決策中，我們經常會遇到風險和不確定性這兩個概念。然而，許多人往往混淆了這兩者之間的區別。風險指的是已知機率下的不確定性，而不確定性則指的是機率未知的情況。
例如，假設你面前有兩個盒子：盒子A裡有50個紅球和50個黑球；盒子B裡也有100個球，但你不知道其中紅球和黑球的比例。如果你從盒子中抽出一個紅球就能獲得100美元，你會選擇哪個盒子？大多數人會選擇盒子A，因為它的機率是已知的。
不確定性偏好
然而，當情況改變時，我們的選擇可能會發生變化。如果你從盒子中抽出一個黑球就能獲得100美元，你會選擇哪個盒子？大多數人仍然會選擇盒子A。這種現象被稱為艾爾斯伯格悖論（Ellsberg Paradox），它表明我們傾向於選擇已知機率（風險）而非未知機率（不確定性）。
風險與不確定性在不同領域中的應用
在醫學領域，風險和不確定性有著明顯的區別。例如，「你有30%的機率患上癌症」這樣的陳述是有意義的，因為我們可以根據大量資料來計算這一機率。然而，「歐元在未來五年內當機的機率是30%」這樣的陳述則是無意義的，因為經濟領域充滿了不確定性。
風險管理與決策
在商業決策中，理解風險和不確定性之間的區別至關重要。例如，信用違約互換（CDS）是一種保險工具，用於保護投資者免受特定公司破產帶來的損失。然而，由於經濟環境充滿不確定性，CDS並不能完全消除風險。
因此，我們需要學會容忍不確定性，並根據已知資訊做出最佳決策。這樣才能在面對複雜和不確定的環境時保持冷靜和理性。
預設效應與現狀偏見
預設效應
預設效應是指人們傾向於選擇預設選項或現狀選項。例如，在餐廳點餐時，我們可能會選擇「本店推薦」或「主廚推薦」菜品；在購買新車時，我們可能會選擇廣告中展示的顏色。
現狀偏見
現狀偏見是指人們傾向於維持現狀而不願意做出改變。例如，我們可能會繼續使用舊手機而不願意升級到新版本；或者繼續使用紙質帳單而不願意切換到電子帳單。
預設效應與現狀偏見的心理機制
預設效應和現狀偏見背後的心理機制主要包括便利性和損失厭惡。便利性使得我們傾向於選擇最簡單、最容易的選項；而損失厭惡則使得我們對可能的損失更加敏感。
例如，經濟學家理查德·塞勒（Richard Thaler）和法律教授卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）在《輕推》（Nudge）一書中指出，政府可以透過設定預設選項來引導公民行為。例如，新澤西州和賓夕法尼亞州分別將不同的汽車保險政策設定為預設選項，結果顯示大多數人都選擇了預設選項。
預設效應與現狀偏見的應用
預設效應和現狀偏見在商業決策中有著廣泛的應用。例如，企業可以透過設定預設選項來增加產品銷售；政府可以透過設定預設選項來提高公共服務參與率。
然而，預設效應和現狀偏見也可能導致決策失誤。例如，我們可能會因為懶惰或恐懼而錯過更好的選擇。因此，我們需要保持警惕，避免因為預設效應和現狀偏見而做出錯誤決策。
從內在修養到外在表現的全面檢視顯示，克服假設共識效應、歷史修正、群體認同偏見以及預設效應和現狀偏見，是高階管理者提升決策品質的關鍵。這些認知偏差如同無形的牢籠，限制了我們對真實世界和自身侷限的認知。分析這些偏差的形成機制和潛在影響，可以發現它們彼此之間存在微妙的聯絡：假設共識效應強化了群體認同，而歷史修正則固化了現狀偏見。高階經理人尤其需要警惕這些偏差造成的決策盲點，例如過於自信地預測市場反應，或是忽視團隊成員的不同意見。玄貓認為，修煉「認知彈性」是突破這些限制的關鍵路徑，它要求我們主動挑戰自身假設、積極尋求不同觀點、勇於承認錯誤並擁抱改變。未來，那些能夠有效應對認知偏差的長官者，將更有可能帶領團隊在充滿不確定性的商業環境中取得成功。對於重視長期發展的管理者，持續反思和自我覺察的修養策略將帶來最佳效果。
