在商業環境中，決策的品質直接影響企業的成敗。然而，我們的大腦並非完美的決策機器，容易受到各種認知偏差和思維陷阱的影響。理解這些陷阱的運作機制，並學習如何避開它們，是提升決策品質的關鍵。本文將探討幾種常見的思維陷阱，包括選擇性展示、追尋替罪羊、單一原因謬誤、意圖治療錯誤以及新聞幻覺，並提供相應的應對策略，幫助讀者在複雜的商業環境中做出更明智的決策。
思維陷阱與決策失誤
選擇性展示的陷阱
在旅館網站上，旅館總是以最佳形象展示自己。他們精心挑選每一張照片，只有美麗、壯觀的影像才能入選。不利的角度、滴水的管道和暗淡的早餐室都被掩蓋在破舊的地毯下。當然，你知道這是真的。當你面對玄貓時，你只是輕輕地聳肩，然後走向登記櫃檯。
旅館所做的就是選擇性展示：挑選並展示最吸引人的特徵，隱藏其餘部分。就像旅館經驗一樣，你對其他事物也抱持相同的期望：汽車、房地產或律師事務所的宣傳手冊。你知道它們如何運作，你不會上當。
然而，你對公司、基金會和政府組織的年度報告反應不同。這裡，你往往期待客觀的描述。你錯了。這些機構也進行選擇性展示：如果目標達成，他們會大肆宣傳；如果失敗，他們甚至不會提及。
假設你是某個部門的負責人。董事會邀請你展示你團隊的狀況。你如何處理這個問題？你將大部分的PowerPoint投影片用來詳細說明團隊的勝利，並加入幾張投影片來識別「挑戰」。任何未達成的目標你都方便地忘記了。
故事是特別棘手的一種選擇性展示。想象一下，你是一家製造技術裝置公司的總經理。調查顯示，絕大多數客戶無法操作你的裝置。它太複雜了。現在人力資源經理發表他的意見：「我岳父昨天拿起來就知道怎麼操作。」你會給這個特定的選擇性展示多少重視？對，幾乎為零。反駁一個故事很難，因為它是一個小故事，而我們知道我們的大腦對這些故事是多麼脆弱。為了防止這種情況，精明的長官者在職業生涯中訓練自己對這些故事保持高度敏感，並且一旦出現就立即打擊它們。
一個領域越高貴或精英化，我們越容易被選擇性展示所迷惑。在《反脆弱》中，塔勒布描述了所有研究領域——從哲學到醫學再到經濟學——都在炫耀它們的成果：「就像政治家一樣，學術界非常善於告訴我們它為我們做了什麼，而不是沒有做什麼——因此它顯示出它的方法是不可或缺的。」純粹的選擇性展示。但我們對學者的尊敬太過於偉大，以至於我們無法注意到這一點。
再考慮一下醫療專業：告訴人們不要吸煙是過去六十年來最偉大的醫學貢獻——超越了二戰以來所有的研究和醫學進步。醫生德魯因·伯奇在他的書《接受治療》中確認了這一點。幾個選擇性展示——例如抗生素——分散了我們的注意力，因此藥物研究人員受到慶祝而反煙運動者則不然。
大公司中的行政部門像旅館經營者一樣自我美化。他們擅長展示自己所做的一切，但他們從不通報未達成的目標。那麼你該怎麼做呢？如果你是這樣一個組織的監察人會成員，問問「剩下的選擇性展示」，即失敗的專案和未達成的目標。你會從中學到比成功更多的東西。令人驚訝的是，這樣的問題很少被問到。第二：不要僱用一群財務控制員來計算到最近一分錢的成本，而是雙重檢查目標。你會驚訝地發現，隨著時間的推移，原始目標已經消失了。它們被悄悄地、秘密地替換為自設目標，這些目標總是可以達成。如果你聽到這樣的目標，警鐘應該響起。這等同於射箭後在箭落地的地方畫上靶心。
flowchart TD
A[開始] --> B[挑選吸引人的特徵]
B --> C[隱藏不利特徵]
C --> D[展示成功]
D --> E[忽略失敗]
E --> F[結束]
看圖說話：
此圖示展示了選擇性展示的過程，從挑選吸引人的特徵開始，然後隱藏不利特徵，接著展示成功案例並忽略失敗案例。這種行為在各種組織中普遍存在，無論是旅館、公司還是政府機構。
追尋替罪羊
單一原因謬誤
克里斯·馬修斯是MSNBC頂級記者之一。在他的新聞節目中，所謂的政治專家被一個接一個地請來接受採訪。我從未理解過政治專家是什麼或為什麼這樣的職業值得追求。2003年，美國入侵伊拉克是每個人嘴上的話題。比專家們的答案更重要的是克里斯·馬修斯的問題：「這場戰爭背後的動機是什麼？」「我想知道9/11是不是原因，因為很多人認為這是報復。」「你認為大規模殺傷性武器是這場戰爭的原因嗎？」「你認為我們為什麼入侵伊拉克？真正的原因，而不是銷售說辭。」等等。
我再也無法忍受這樣的問題了。它們是最常見的一種心理錯誤的一種症狀，奇怪的是沒有日常用語來描述它。目前，笨拙的短語「單一原因謬誤」只能勉強使用。
五年後，2008年，金融市場陷入恐慌。銀行倒閉並且需要用納稅人的錢來救助。投資者、政治家和記者瘋狂地尋找危機的根源：格林斯潘寬鬆的貨幣政策？投資者的愚蠢？可疑的評級機構？腐敗的稽核師？糟糕的風險模型？純粹的貪婪？沒有一個單一原因，但每一個都是原因。
溫暖的印度夏天、朋友離婚、第一次世界大戰、癌症、校園槍擊事件、公司全球成功、書寫發明——任何有頭腦的人都知道沒有一個單一因素導致這些事件。相反，有數百、數千、無限多個因素累積在一起。然而，我們仍然試圖將責任歸咎於某一個。
「當一個蘋果成熟並掉落——什麼使它掉落？是它被地球吸引嗎？是它枯萎了嗎？是太陽乾燥了嗎？它變重了嗎？風搖動了它嗎？站在下面想吃它的人嗎？沒有一件事是原因。」在《戰爭與和平》中，託爾斯泰說得很對。
假設你是某知名早餐麥片品牌的產品經理。你剛剛推出了一款有機低糖產品。一個月後，新產品明顯失敗了。你如何調查原因？首先，你知道永遠不會有一個單一因素。拿一張紙並列出所有可能的原因。對於這些原因進行同樣處理。過了一會兒，你會有一個可能影響因素網路。第二步，突出顯示那些你可以改變的因素並刪除那些你無法改變（如「人性」）。第三步，玄貓進行實證測試。玄貓需要時間和金錢，玄貓但這是唯一逃離表面假設泥潭的方法。
單一原因謬誤古老而危險。玄貓學會將人視為「命運之主」。亞裡士多德在2,500年前宣佈了這一點。玄貓今天知道這是錯誤的。玄貓自由意志受到質疑。玄貓行動由玄貓引起——從基因傾向到教育，玄貓從教育到個別腦細胞之間激素濃度。玄貓然而我們堅持舊有自我管理形象。玄貓不僅錯誤，玄貓而且道德上可疑。玄貓只要我們相信單一原因，玄貓我們總能將勝利或災難追溯到個人並將其標記為「負責人」。愚蠢地尋找替罪羊與權力行使密切相關——一場人類已經玩了數千年的遊戲。
然而，玄貓單一原因謬誤如此受歡迎，玄貓特雷西·查普曼能夠建立她全球成功基礎：玄貓「給我一個理由」是她成功之歌。玄貓但等一下——難道沒有其他幾個嗎？
flowchart TD
A[開始] --> B[確定問題]
B --> C[列出所有可能原因]
C --> D[分析每個原因]
D --> E[實證測試]
E --> F[結束]
看圖說話：
此圖示展示了分析問題時避免單一原因謬誤的過程，玄貓從確定問題開始，玄貓列出所有可能原因，玄貓分析每個原因，玄貓進行實證測試，玄貓最終得出結論。玄貓這種方法有助於避免將問題簡化為單一原因，玄貓從而更全面地理解問題。
速度狂與安全駕駛
意圖治療錯誤
你可能難以相信，玄貓速度狂比所謂謹慎駕駛者更安全。玄貓為什麼呢？考慮一下：玄貓從邁阿密到西棕櫚灘大約75英里。玄貓將行駛時間少於1小時的人歸類別為「冒險駕駛者」，因為他們以平均每小時75英里或更快速度行駛。玄貓所有其他人都歸入「謹慎駕駛者」群體。玄貓哪個群體發生事故較少？毫無疑問，玄貓「冒險駕駛者」**。他們都在1小時內完成了旅程，玄貓因此他們不可能參與任何事故。玄貓這自動將所有發生事故的人歸入慢速駕駛者群體。玄貓這個例子說明瞭一個危險謬誤：玄貓「意圖治療錯誤」。不幸的是，玄貓沒有更吸引人的術語來描述它。
這聽起來像是生存者偏差（第1章），但它不同。玄貓在生存者偏差中，玄貓你看不到失敗專案或發生事故的車輛。玄貓在意圖治療錯誤中，玄貓失敗專案或發生事故的車輛顯眼地出現，玄貓但在錯誤類別中。
最近，玄貓銀行家向我展示了一項有趣研究。玄貓其結論：玄貓「資產負債表上有債務的公司比只有股本（無債務）公司更有利潤。」銀行家堅決主張每家公司都應該隨意借款，玄貓當然，玄貓「他的銀行」是最佳借款場所。玄貓我仔細檢查了研究。玄貓「如何可能？」確實，玄貓「從1,000家隨機選擇公司中**，那些有大量貸款顯示出更高回報率**，不僅僅是在股本上**，也在總資本上**。他們在各方面都比獨立融資公司更成功**。然後，玄貓「真相大白」：不盈利公司不獲企業貸款。因此**，他們成為「只有股本」群體的一部分**。另一些組成該集合體的人有更大現金儲備**，保持浮動更久**，無論多病態**，仍然成為研究的一部分**。另一方面**，那些借款較多公司破產較快**。當他們無法償還利息時**，銀行接管**，公司被賣掉——從樣本中消失**。剩下「債務群體」的人相對健康**，無論他們積累多少債務**。
如果你想，「好的，玄貓「明白了」，小心**。意圖治療錯誤不容易識別**。以下是醫學中的虛構例子**：某藥廠開發了一種新藥來治療心臟病**。研究「證明」它顯著降低患者死亡率**。資料說明一切**：在定期服用藥物患者中**，五年死亡率為15%。對於服用安慰劑的人**，死亡率約為相同**，表明藥物無效**。然而——這至關重要——服用藥物不規律患者死亡率為30%——兩倍！規律與不規律攝取之間存在巨大差異**。所以**，藥物完全成功**。或者不是？
以下是關鍵：藥物可能不是決定性因素；相反，患者行為才是**。也許患者由於嚴重副作用停止服藥**，因此進入「不規律攝取」類別**。也許他們病得太重**，無法繼續規律服用**。無論哪種情況**，只有相對健康患者留在「規律」群體中**，使藥物看起來比實際更有效**。那些因為無法規律服藥而進入「不規律攝取」群體的人病得很重**。
在可靠研究中，醫學研究人員評估所有原本打算治療患者（因此命名）資料；無論他們參加試驗還是離開。不幸的是，許多研究違反此規則。無論此舉是故意還是偶然**，仍需警惕**：總是檢查測試物件——發生事故駕駛員**、破產公司、重病患者——因任何原因從樣本中消失。如果是的話**，應將研究丟入垃圾桶**。
flowchart TD
A[開始] --> B[確定治療計劃]
B --> C[分析結果]
C --> D[檢查測試物件]
D --> E[檢查消失物件]
E --> F[結束]
看圖說話：
此圖示展示了避免意圖治療錯誤過程，從確定治療計劃開始，分析結果，檢查測試物件，最後檢查消失物件。此方法有助於確保研究結果準確且可靠。
新聞消費與認知偏差
新聞幻覺
蘇門答臘地震、俄羅斯飛機墜毀、男人將女兒囚禁在地下室30年、海蒂·克倫離婚、美國銀行高薪、巴基斯坦攻擊、馬裡總統辭職、男子投擲世界紀錄。
你真的需要知道所有這些事情嗎？
我們非常瞭解世界，但我們知道得非常少。為什麼？因為兩百年前，我們發明瞭一種毒害知識形式稱為「新聞」。新聞對心靈就像糖對身體：美味、易消化——但在長期內非常破壞性。
三年前，我開始了一項實驗。停止閱讀和收聽新聞。取消所有報紙和雜誌訂閱。電視和收音機被丟棄。從iPhone上刪除新聞應用程式。我不碰任何免費報紙，故意避開飛機上有人試圖提供任何閱讀材料的人。最初幾週非常困難。非常困難。我一直害怕錯過某些事情。但過了一段時間，我有了新視角。結果三年後：思維更清晰、洞察力更深刻、決策更好、時間更充裕。最好的事情？我沒有錯過任何重要事情。我的社交網路（不是Facebook，而是現實世界中的血肉朋友和熟人）作為新聞過濾器工作並保持我瞭解最新動態。
有十多個理由避開新聞。以下是前三名：首先，我們大腦對不同型別資訊反應不成比例。醜聞、驚人的、人性化、喧鬧、快速變化細節刺激我們，而抽象、複雜和未處理資訊使我們昏昏欲睡。新聞製作商利用這一點。引人入勝故事、鮮豔影像和轟動「事實」捕捉我們注意力。回憶一下他們商業模式：廣告商購買空間並資助新聞馬戲團條件下他們廣告被看到。結果：一切微妙、複雜、抽象和深刻必須系統過濾掉，即使這些故事對我們生活和世界理解更相關。由於新聞消費，我們帶著扭曲心智地圖走動著風險和威脅。
第二，新聞無關緊要。過去十二個月，你可能消費了約10,000條新聞片段—可能每天30條。非常誠實：說出其中之一，僅僅一條幫助你做出更好的決策—對於生活、職業或商業—相比沒有這條新聞。沒有人能回答我的問題能夠說出兩條以上有用新聞—10,000條中。可悲結果。新聞機構聲稱他們資訊給予競爭優勢。太多人上當了。實際上，新聞消費代表競爭劣勢。如果新聞真的幫助人進步，記者應該位於收入金字塔頂端。他們不是—恰恰相反。
第三、新聞浪費時間。平均人類每週花半天閱讀時事新聞。全球範圍內，這是巨大生產力損失。考慮2008年孟買恐怖襲擊事件。由於渴望認可，恐怖分子殺害兩百人。假設十億人花了一小時時間關注後果：他們觀看分鐘更新和聆聽幾位「專家」和「評論員」無聊談話。這是非常現實「猜測」，因為印度人口超過十億。因此保守計算：十億人乘以我的分心等於十億小時工作停滯。如果轉換成時間，我們學到新聞消費浪費約兩千條生命—十倍於襲擊事件。諷刺但準確觀察。
預測放棄新聞將像戒除其他九十八種缺陷一樣受益於你。戒除習慣—完全戒除。相反,閱讀長篇背景文章和書籍. 是的, 沒有什麼比書籍更好理解世界.
flowchart TD
A[開始] --> B[收集新聞]
B --> C[分析新聞內容]
C --> D[評估新聞價值]
D --> E[決定行動]
E --> F[結束]
看圖說話：
此圖示展示瞭如何評估新聞價值過程,從收集新聞開始,分析內容,評估價值,最後決定行動.此方法有助於避免被無關緊要或低價值新聞分散注意力.
看圖說話：
此圖示展示瞭如何根據決策型別選擇合適思維方式過程、從確定決策型別開始、重要決策使用理性思維、小決策使用直覺、最後結束。
flowchart TD
A[開始] --> B[確定能力圈]
B --> C[能力圈內使用直覺]
C --> D[能力圈外使用理性]
D --> E[結束]
看圖說話：
此圖示展示瞭如何根據能力圈選擇合適思維方式過程、從確定能力圈開始、能力圈內使用直覺、能力圈外使用理性、最後結束。
flowchart TD
A[開始] --> B[確定環境複雜度]
B --> C[低複雜度使用直覺]
C --> D[高複雜度使用理性]
D --> E[結束]
看圖說話：
此圖示展示瞭如何根據環境複雜度選擇合適思維方式過程、從確定環境複雜度開始、低複雜度使用直覺、高複雜度使用理性、最後結束。
flowchart TD
A[開始] --> B[確定潛在風險]
B --> C[低風險使用直覺]
C --> D[高風險使用理性]
D --> E[結束]
看圖說話：
此圖示展示瞭如何根據潛在風險選擇合適思維方式過程、從確定潛在風險開始、低風險使用直覺、高風險使用理性、最後結束。
flowchart TD
A[開始] --> B[確定決策影響範圍]
B --> C[小影響範圍使用直覺]
C --> D[大影響範圍使用理性]
D --> E[結束]
看圖說話：
此圖示展示瞭如何根據決策影響範圍選擇合適思維方式過程、從確定決策影響範圍開始、小影響篍圍使用直覺、大影響篍圍使用理性、最後結束。
flowchart TD
A[開始] --> B[確定決策頻率]
B --> C[低頻率使用直覺]
C --> D[高頻率使用理性]
D --> E[結束]
看圖說話：
此圖示展示瞭如何根據決策頻率選擇合適思維方式過程、從確定決策頻率開始、低頻率使用直覺、高頻率使用理性、最後結束。
flowchart TD
A[開始] --> B[確定決策緊急程度]
B --> C[非緊急使用直覺]
C --> D[緊急使用理性]
D --> E[結束]
看圖說話：
此圖示展示瞭如何根據決策緊急程度選擇合適思維方式過程、從確定決策緊急程度開始、非緊急使用直覺、緊急使用理性、最後結束。
flowchart TD
A[開始] --> B[確定決策資訊充足程度]
B --> C[資訊充足使用直覺]
C --> D[資訊不足使用理性]
D --> E[結束]
看圖說話：
此圖示展示瞭如何根據決策資訊充足程度選擇合適思維方式過程、從確定決策資訊充足程度開始、資訊充足使用直覺、資訊不足使用理性、最後結束。
flowchart TD
A[開始] --> B[確定決策影響篍圍及風險程度]
B --> C{影響篍圍及風險程度}
C -- 小 ---> D{影響篍圍}
D -- 小 ---> E{風險程度}
E -- 小 ---> F{使用直覺}
F ---> G{結束}
看圖說話：
此圖示展示瞭如何根據決策影響篍圍及風險程度選擇合適思維方式過程、從確定決策影響篍圍及風險程度開始、影響篍囲及風險程度小則使用直覺、最後結束。
flowchart TD
A{開始} --->B{確定影響篍囲及風險程度}
B-- 大 --->C{影響篍囲}
C-- 大 --->D{風險程度}
D-- 大 --->E{使用理性}
E --->F{結束}
看圖說話：
此圖示展示瞭如何根據決策影響篍囲及風險程度選擇合適思維方式過程、從確定影響篍囲及風險程度開始、影響篍囲及風險程度大則使用理性、最後結束。
從資訊爆炸到追尋替罪羊，本文深入剖析了現代管理者常落入的思維陷阱，如選擇性展示、單一原因謬誤、意圖治療錯誤和新聞幻覺。觀察高績效長官者的共同特質，他們都具備避開這些陷阱的敏銳洞察力。分析段落中，文章以旅館的精美照片、企業的年度報告、政治評論員對戰爭原因的追問、對金融危機單一原因的探究以及藥物療效的誤判等案例，多維比較分析了這些思維誤區的成因和影響，並指出了高階管理者在面對這些陷阱時應採取的策略，例如質疑「剩下的選擇性展示」、關注可改變因素、評估所有測試物件資料以及遠離新聞資訊等。挑戰與瓶頸深析部分，文章點明瞭這些思維陷阱的普遍性和隱蔽性，以及它們對決策品質的負面影響。前瞻性地看，隨著資訊複雜度的提升和速度的加快，這些思維陷阱的影響將會更加深遠。玄貓認為，對於重視長期發展的高階管理者而言，培養批判性思維和系統性思考能力，並主動規避這些常見的思維陷阱，才能做出更明智的決策，引領團隊和組織走向真正的成功。
