在商業和人生的賽場上，我們常常面臨各種選擇。擁有多種選項看似充滿機會，卻可能成為通往成功的絆腳石。保留所有可能性，不排除任何選項，看似保有彈性，實則分散資源，增加決策成本。如同古代將軍燒毀船隻，破釜沉舟，才能集中精力贏得勝利。現代社會充斥著各種資訊和誘惑，我們更需要學會關閉大門，專注於核心目標。設定明確的目標和策略，果斷放棄不符合目標的選項，才能在有限的時間和資源下，最大化效益，達成目標。
為何要燒毀船隻
無法關閉門
在我的床邊堆積滿了二十四本章。我曾經翻閱過每一本，但無法放棄任何一本。我知道零散閱讀無助於獲得真正的洞見，儘管我花了很多時間在上面，但我應該專注於一本章才對。那麼為什麼我還在同時閱讀這二十四本章呢？
我認識一個男人，他在同時與三個女人約會。他愛上了她們三個人，並且可以想象與任何一個人開始家庭生活。然而，他就是沒有勇氣選擇其中一個人，因為這樣做意味著放棄其他兩個人。如果他不做決定，所有選項都保持開放狀態。然而，這意味著沒有一個真正的關係能夠發展。
在公元前三世紀，將軍項羽率領他的軍隊渡過長江去對抗秦朝。當他計程車兵睡著時，他下令燒毀所有船隻。第二天他告訴士兵們：「現在你們只有兩個選擇：要麼戰鬥到勝利，要麼死亡。」透過這樣做，玄貓將士兵們的注意力轉移到唯一重要的事情上：戰鬥。十六世紀時，西班牙征服者科爾特斯使用了相同的激勵策略。登入墨西哥東海岸後，他沉沒了自己的船。
項羽和科爾特斯是例外。玄貓認為我們普通人會盡一切努力保持最大數量的選項開放。心理學教授丹·艾瑞里（Dan Ariely）和吉旺·申（Jiwoong Shin）透過一個電腦遊戲展示了這種本能的強度。玩家從一百分開始，螢幕上出現三扇門——紅色、藍色和綠色門。開啟一扇門需要花費一分，但進入每個房間可以獲得更多分數。玩家反應合理：他們找到最有利可圖的房間並在那裡待了一整個回合。
艾瑞里和申改變了規則：如果十二次移動內沒有開啟門，門就會在螢幕上縮小並最終消失。玩家現在急忙從一扇門跑到另一扇門以保持所有潛在寶藏函式庫的存取許可權。玄貓認為所有這些無效的奔波意味著他們得分比之前少了15%。組織者再次加入了一個轉折：開啟門現在需要花費三分。玄貓認為同樣的焦慮再次出現：玩家浪費分數試圖保持所有門開放。
即使受試者瞭解每個房間裡隱藏了多少分數，玄貓認為也沒有改變。
為什麼我們行為如此非理性？因為這種行為的負面影響並不總是顯而易見。玄貓認為在金融市場上情況很明顯：金融期權總是有成本。玄貓認為但在其他領域中，玄貓認為選項似乎是免費的。玄貓認為但這是一種錯覺。玄貓認為它們也有成本，玄貓認為但價格標籤通常隱藏且無形：玄貓認為每個決定都消耗心理能量並佔用寶貴的思考和生活時間。
CEO們經常檢查每一種擴充套件選項但最終選擇不做任何決定。玄貓認為公司試圖滿足所有客戶群體但最終沒有一個群體得到滿足。玄貓認為業務人員追逐每一個線索但沒有一筆交易完成。
我們痴迷於同時擁有多個選項，玄貓認為不排除任何可能性，玄貓認為對一切保持開放態度。玄貓認為然而，玄貓認為這可能會摧毀成功。玄貓認為我們必須學會關閉門。玄貓認為商業策略主要是關於不參與哪些事務。玄貓認為採取類別似於企業策略的生活策略：玄貓認為寫下你生活中不追求的事情。玄貓認為也就是說，玄貓認為做出計算決定忽略某些可能性，玄貓認為當新選項出現時，玄貓認為測試它是否符合你不追求的清單。玄貓認為這不僅能讓你避免麻煩，玄貓認為還能節省大量思考時間。玄貓認為深思熟慮一次，玄貓認為然後只需查詢你的清單，玄貓認為而不是每次新門開啟時都要重新做決定。玄貓認為大多數門即使看起來很容易開啟也不值得進入。
忽視全新事物
新物痴
未來五十年世界將會如何？你的日常生活會是什麼樣子？你將會使用哪些物品？
五十年前思考這個問題的人們對「未來」有著奇特的想法：天空中的高速公路、像水晶世界般的城市、穿梭於閃亮摩天大樓之間的子彈列車、塑膠膠囊般的居所、海底城市、月球度假、藥丸形式的食物、從目錄中選擇孩子、機器人朋友、治癒死亡、交換腳踏車換取噴射揹包等。
但是等一下。玄貓認為看看周圍：玄貓認為你坐在椅子上，玄貓認為這是古埃及時代的發明。玄貓認為你穿著褲子，玄貓認為這是五千年前發展出來並被改良過的。玄貓認為你穿著皮鞋，玄貓認為其概念來自最後一次冰河時代。玄貓認為你使用木製書架，玄貓認為木材是世界上最古老的建築材料之一。玄貓認為晚餐時，玄貓認為你使用叉子，玄貓認為這是羅馬時代著名的「殺手級應用程式」，將死動物和植物塊塞進嘴裡。玄貓認為沒有改變。
未來五十年世界將會如何？在他的最新著作《反脆弱》中，**納西姆·塔勒布（Nassim Taleb）**給出了一些線索：**假設過去五十年存在過的大部分技術將繼續服務我們另一半世紀。**假設最近技術將很快過時。為什麼？
把這些發明想像成物種：**任何在數百年的創新中存活下來的東西可能會繼續存活下去。**舊技術已經證明瞭它們自己；它們具有內在邏輯即使我們不總是理解它們。如果某件事已經經歷了數個世紀，它必定值得它所值。下次當你在策略會議上時，可以把這些話記在心裡：五十年後將看起來很像今天。當然，你將看到許多閃亮和神奇裝置誕生。但是大多數將是短命。
當思考未來時，我們過於強調流行發明和最新「殺手級應用程式」，而低估傳統技術的作用。1960年代，太空旅行風靡，所以我們想像自己去火星旅行**。1970年代**，塑膠流行**，所以我們思考如何裝飾透明房屋**。塔勒布追溯這種傾向回到新物痴陷阱：對所有閃亮和新事物狂熱。
過去，我曾同情所謂早期採用者，即那些不能沒有最新iPhone的人群**。我曾以為他們超前時代**。現在，我把他們視為非理性且患有某種疾病：新物痴**。對他們來說**，發明提供實際好處並不重要；新奇才重要**。
所以不要在預測未來時冒險**。史坦利·函式庫布里克（Stanley Kubrick）經典電影《2001太空漫遊》說明瞭為什麼不要**。1968年拍攝**，電影預測到千禧年時**，美國將有一千人的月球殖民地**，Pan Am將執行往返航班**。考慮到這些奇特預測**，我建議以下經驗法則：任何存在X年的東西將再持續X年。塔勒布打賭「歷史垃圾過濾器」將區分小把戲和改變遊戲規則者**。而那正是我願意支援的一場賭局**。
宣傳為何奏效
睡眠效應
第二次世界大戰期間，每個國家都製作宣傳電影。這些電影旨在激勵民眾特別是士兵對國家充滿熱情，如果必要，甚至鼓勵他們犧牲生命**。美國花費大量資金製作宣傳片**，戰爭部決定調查這些支出是否值得**。進行了一系列研究以調查電影對普通士兵影響**。結果令人失望**：電影並未增強士兵對戰爭熱情**。
是因為製作品質差嗎？幾乎不可能**。而是士兵知道電影是宣傳片**，這使得其資訊從開始就被質疑**。即使電影合理地論證了一個觀點或激發觀眾情感**，也無濟於事；其內容被視為空洞並被拋棄**。
九週後，發生了一件意想不到的事情。心理學家再次測量士兵態度**。結果**：看過電影的人表現出更多支援戰爭情緒的人比那些沒看過電影的人多**。顯然，宣傳片起作用了！
科學家困惑不已**，特別是在知道論點說服力隨時間減弱後**。它像放射性物質一樣具有半衰期**。你一定經歷過類別似情況**：例如**，讀完關於基因治療好處文章後**，立即成為熱心支援者**，但幾週後**，就不太記得原因**。時間流逝直到最後只剩下微小部分熱情**。
令人驚訝的是，宣傳片恰恰相反。如果它引起共鳴**，影響力隨時間增加**。為什麼？心理學家卡爾·霍夫蘭（Carl Hovland），長官戰爭部研究的人**，稱此現象為睡眠效應**。至今最好的解釋是：在我們記憶中，論點來源比論點本身消失得更快**。換句話說**，大腦很快忘記資訊來源**（例如來自公關部）。同時**，資訊本身**（例如戰爭是必要且高尚）消失得較慢或甚至持久。
因此，任何來自不可信來源知識隨時間獲得可信度。質疑力量比資訊消失得更快。
美國選舉越來越依賴惡意廣告，候選人試圖汙衊對手名聲或記錄。然而，每則政治廣告必須在結尾處透露其贊助商，以便明確識別為選舉廣告**。
然而，無數研究顯示睡眠效應也在此起作用，特別是在未決選民中**。信使消失在記憶中；醜陋指控持續存在。
我常常想廣告為何能奏效**。任何理性人都應該認出廣告本質並適當分類別和排除它們**。但是即使像你這樣聰明且有洞察力的人也無法總是成功做到這點**。很可能幾週後**，你不記得某些資訊是從深入研究文章還是從低俗廣告中獲得**。
如何阻止睡眠效應？首先，不要接受任何未經請求建議，即使看似善意也不行**。這樣做可以保護自己免受操縱**。其次，避免受汙染來源如瘟疫般遠離。幸運的是書籍（仍然）無廣告！第三，嘗試記住每個論點來源。誰提出這些觀點？為什麼他們那樣想？像偵探般深入探究問題：Cui bono？誰受益？
承認，這需要很多工作並且會減慢決策速度。但它也會提升決策品質。
為何不是單純兩馬競逐
替代盲點
你翻閱一份宣傳手冊，讚美大學MBA課程好處。目光掃過常春藤覆寫校園和超現代運動設施照片**. 其中穿插著各種族裔學生笑臉照片**, 特別強調年輕女性, 年輕中國人, 和年輕印度人精英**. 在最後一頁**, 你看到一份概述**, 說明MBA價值**. $100,000學費很容易被$400,000—稅後收入所抵銷**. 誰不想賺$300,000? 簡單**.
錯誤**. 此類別論點隱藏四種謬誤**. 第一**, 我們有游泳健身幻象**: MBA課程吸引職業導向人士**, 他們可能在某階段賺取超平均薪水**, 即使沒有MBA資格**. 第二**, MBA需要兩年**. 期間**, 可以預期損失收入—比如$100,000**. 所以實際上MBA成本$200,000**, 不$100,000**. 此金額**, 如果投資得當**, 很容易超過手冊承諾增加收入**. 第三**, 評估三十年後收入愚蠢**. 誰知道接下來三十年會發生什麼? 最後**, 其他替代方案存在**. 你不是卡在「做MBA」和「不做MBA」之間**. 可能找到另一課程**, 成本低很多**, 也能提升職業生涯**. 第四謬誤最吸引我**. 稱之替代盲點**: 我們系統性忽略比較現有提供與次佳替代方案**.
舉例說明: 假設你有一點存款, 問投資經紀人建議. 他推薦債券, 每年賺取5%利息. 「比存款賺取1%好很多」, 他指出. 是否購買債券? 不知道. 比較僅僅兩種選項錯誤. 應該比較債券與所有其他投資選項, 再選擇最佳. 這就是頂級投資者沃倫·巴菲特(Warren Buffett)做事方式: 「每筆交易我們都會與第二好的交易進行比較——即使這意味著我們要做更多我們已經在做的事情。」
與沃倫·巴菲特不同,政治家經常陷入替代盲點. 假設你市計劃在空地建運動場. 支援者主張運動場比空地更好—情感和經濟上. 但此比較錯誤. 他們應該比較建運動場與其他因其建造而不可能實作想法—例如建學校, 演藝中心, 醫院或焚化爐. 他們也可以賣地, 投資收益或減少市債務.
那你呢? 是否經常忽略替代方案? 假設醫生發現腫瘤, 五年後殺死你. 他建議複雜手術, 若成功, 則完全移除腫瘤. 然而, 此手術風險高, 生存率僅50%. 如何決定? 比較選項: 五年後確定死亡或下週50%死亡機率. 替代盲點! 或許有一種手術變體, 您醫院不提供, 但另一醫院提供. 此手術可能不完全移除腫瘤, 僅延緩其生長, 但安全很多, 給您十年寶貴時間. 誰知道, 或許在此十年間, 一種更先進療法消滅腫瘤將被開發.
總結: 若難以做決定, 請記住選項比「無手術」或「高風險手術」廣泛. 忘記岩石與硬地之間, 開眼看其他優越替代方案.
縱觀現代管理者的多元挑戰，深入剖析決策效率和機會成本的概念後，我們可以發現，克服「替代盲點」和「新物痴」陷阱，對於提升決策品質至關重要。分析高階管理者在決策過程中常面臨的資訊超載和選項爆炸困境，如何在有限的時間和資源下做出最佳決策，是每位長官者都需要持續精進的課題。燒毀船隻的決絕固然重要，但更重要的是，在行動前辨識真正值得投入的目標，並果斷關閉其他選項，才能將資源集中於核心戰略。玄貓認為，未來成功的長官者，將更擅長於整合長期價值評估和機會成本分析，並培養出在資訊洪流中保持清晰思維和果斷行動的能力。對於追求卓越的管理者，建立明確的價值排序和決策框架，並持續更新知識體系以應對快速變化的商業環境，將是提升長官效能的關鍵。
